Các mô hình và quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

.

Các mô hình và quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Hồ Trọng Lai

(TBKTSG) - LTS: Liên quan đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp, TBKTSG số ra ngày 25-1-2018 có đăng bài viết tựa đề Sự hình thành và cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp của tác giả Hồ Trọng Lai. Kỳ này, chúng tôi xin giới thiệu bài viết tiếp theo về vấn đề này của cùng tác giả.

Các mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu

Trên thế giới đã hình thành nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN), nhưng tựu trung có thể phân thành bốn mô hình tiêu biểu:

- Mô hình văn hóa theo mức độ tôn trọng quyền lực

Trong mô hình này lại có bốn mô hình chính:

(1) Văn hóa nguyên tắc: là mô hình mà quyền lực và trách nhiệm của các cấp được thể hiện bằng các nguyên tắc rõ ràng.

(2) Văn hóa quyền hạn: Khác với mô hình trên, ở mô hình này, quyền lực xuất phát từ quyền lực của nhà lãnh đạo, thường là những người mạnh mẽ và có sức thu hút, lôi cuốn cộng đồng. Văn hóa trong các doanh nghiệp này được phát triển xung quanh người sở hữu và lập ra tổ chức đó. Thí dụ như Microsoft với Bill Gates. Mô hình này phù hợp ở các quốc gia thiên về định hướng cá nhân thay vì tập thể.

(3) Văn hóa sáng tạo: Đây là một dạng mô hình VHDN mà quyền lực không được phân định một cách rõ ràng cho các vị trí trong doanh nghiệp. Mọi người được tự do sáng tạo, làm việc với ý thức tự giác cao và sẵn sàng hy sinh nhu cầu cá nhân cho tổ chức đó.

(4) Văn hóa đồng đội: Ngược lại với mô hình văn hóa quyền hạn, tại mô hình này, người ta coi trọng tính tập thể. Họ đề cao sự hỗ trợ và hợp tác lẫn nhau trong công việc và mọi quyết định thường không do các nhà quản lý đưa ra.

- Mô hình văn hóa theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ

Nhóm này có bốn mô hình chính nằm trong một ma trận gồm bốn ô với hai trục: trục hoành biểu diễn sự biến thiên giữa con người và nhiệm vụ; trục tung biểu diễn sự biến thiên giữa việc bình đẳng không phân biệt thứ bậc (hoặc phân quyền) và việc phân biệt rõ thứ bậc (hoặc quyền lực tập trung), gồm:

(1) Văn hóa lò ấp trứng: Mô hình này nằm trong góc tư thiên về con người (hơn là nhiệm vụ) và bình đẳng (thay vì có thứ bậc). Điều này mô tả mô hình văn hóa như một lò ấp trứng để các thành viên tự phát huy khả năng và tự tạo mối quan hệ. Sự thiên về bình đẳng và định hướng cá nhân rất thích hợp với thời kỳ đầu của các doanh nghiệp khởi nghiệp, khi mà việc kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào các sáng lập viên.

(2) Văn hóa tháp Eiffel: Ngược lại với văn hóa lò ấp trứng, mô hình này nằm ở góc tư thiên về nhiệm vụ (hơn là con người) và tôn trọng thứ bậc. Mô hình doanh nghiệp sẽ như một hình tháp có nhiều tầng, mỗi tầng có một nhiệm vụ riêng và được quy định rõ ràng trong quy chế và bảng mô tả công việc. Lương, thưởng trách nhiệm tùy theo vị trí và mức độ công việc, đỉnh cao nhất là CEO.

(3) Văn hóa gia đình: là mô hình nằm ở góc tư thiên về con người và thứ bậc. Đây là một dạng mô hình định hướng về quyền lực, người lãnh đạo như là một người chủ gia đình có trách nhiệm chăm lo cho các thành viên khác và đòi hỏi sự trung thành của các thành viên. Người ta dễ dàng thấy mô hình này tại những nước có chỉ số khoảng cách về quyền lực cao và thiên về tập thể như Trung Quốc.

(4) Văn hóa tên lửa định hướng: Ngược hoàn toàn với mô hình văn hóa gia đình, mô hình này nằm ở góc tư thiên về nhiệm vụ và phân quyền. Do vậy nó chú trọng đến sự bình đẳng ở nơi làm việc và định hướng vào công việc. Mô hình này rất thích hợp cho các doanh nghiệp làm theo dự án hoặc làm theo nhóm.

- Mô hình văn hóa theo vai trò của người lãnh đạo

Nhóm này gồm có sáu mô hình tiêu biểu:

(1) Mô hình văn hóa người lãnh đạo quyền lực.

(2) Mô hình văn hóa người lãnh đạo gương mẫu.

(3) Mô hình văn hóa người lãnh đạo chấp nhận rủi ro.

(4) Mô hình văn hóa tôn trọng vai trò tập thể.

(5) Mô hình văn hóa tôn trọng vai trò cá nhân.

(6) Mô hình văn hóa người chú trọng nhiệm vụ.

- Mô hình văn hóa quan tâm giữa con người và thành tích

Nhóm này có bốn mô hình chính nằm trong một ma trận gồm bốn ô và hai trục: trục thành tích và trục con người.

(1) Văn hóa chăm sóc: Mô hình này nằm ở góc tư thiên về con người và ít thiên về thành tích. Mọi chính sách của doanh nghiệp đều quan tâm đến người lao động, mang tính nhân bản cao.

(2) Văn hóa đòi hỏi: Mô hình này nằm ở góc tư thiên về thành tích, ít thiên về con người, luôn đòi hỏi nhân viên phải đạt các chỉ tiêu. Các quyết định thường thiên về lý hơn là tình.

(3) Văn hóa hợp nhất: là mô hình quan tâm cả con người lẫn thành tích. Các doanh nghiệp theo mô hình này họ thường đề cao thành tích cá nhân.

(4) Văn hóa lãnh đạm: là mô hình chẳng quan tâm con người lẫn thành tích. Các cá thể trong doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân mình.

Quy trình xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp

Người ta nói “đường là do đi lâu ngày mà thành”. VHDN cũng vậy, cần phải được triển khai cho mọi người, được thực thi trong một thời gian dài mới có thể hình thành.

Để xây dựng VHDN, có thể tiến hành theo bốn bước:

Bước 1: Xác định các giá trị mà các đối tượng hữu quan quan tâm. Các đối tượng này bao gồm các cổ đông hoặc chủ sở hữu, ban quản lý cấp cao, nhân viên, khách hàng và các đối tượng có liên quan khác. Từ đó xác định các lựa chọn và thay đổi nhằm định hình một mô hình văn hóa phù hợp nhất đáp ứng mối quan tâm của các đối tượng.

Bước 2: Đánh giá lại mô hình VHDN đang tồn tại, hoặc xây dựng các nội dung VHDN mới bao gồm hệ giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh; bộ quy tắc ứng xử, hệ thống văn bản lập quy; các đặc trưng nhận thấy như bộ nhận diện thương hiệu, cơ cấu tổ chức, các lễ nghi, lễ hội, các câu chuyện, huyền thoại về doanh nghiệp; kết cấu kiến trúc, nội thất, hệ thống sản phẩm, công nghệ...

Bước 3: Nhận diện các yếu tố cản trở hoặc các yêu cầu thay đổi. Những cản trở có thể là sự thiếu hiểu biết, tính cục bộ, thói quen sợ thay đổi... Còn các nhu cầu cần thay đổi như là sự tranh chấp nội bộ, hay do thay đổi công nghệ. Cần nhận diện rõ để lên các chương trình hành động cho phù hợp.

Bước 4: Lên kế hoạch triển khai và áp dụng

Có một câu rất nổi tiếng: “Gieo tư tưởng gặt suy nghĩ, gieo suy nghĩ gặt hành động, gieo hành động gặt thói quen, gieo thói quen gặt tính cách”. Trong xây dựng VHDN cũng tương tự như vậy. Việc xây dựng lên các giá trị chỉ là bước đầu tiên để tạo ra hệ tư tưởng của doanh nghiệp. Hệ tư tưởng này phải được truyền đạt đến mọi thành viên để họ có cùng một hệ suy nghĩ đúng sai, sau đó cùng biến những suy nghĩ thành những chương trình hành động cụ thể cho từng cá nhân, từng nhóm và toàn doanh nghiệp. Các chương trình hành động phải được lặp đi lặp lại thường xuyên để chúng trở thành một thói quen tự nguyện, một hành động tương tự như sự phản xạ có điều kiện. Cần phải giám sát, theo dõi để cải thiện các tính cách này cho đúng với hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp nhằm tạo nên tính cách riêng biệt của doanh nghiệp.

Trong xây dựng VHDN, đã có không ít doanh nghiệp đầu tư rất nhiều tiền của và công sức để xây dựng nên một bộ hồ sơ VHDN hoàn chỉnh. Nhưng cần nhớ rằng bộ hồ sơ này không là chiếc đũa thần có thể hô biến và thay đổi một tập thể trong một sớm một chiều. Người ta nói “đường là do đi lâu ngày mà thành”. VHDN cũng vậy, cần phải được triển khai cho mọi người, được thực thi trong một thời gian dài mới có thể hình thành. Trong thời gian đó sẽ có không ít cản trở, không ít thành viên có những hành vi không phù hợp hoặc sai. Nhưng nên nhớ đừng bao giờ điều chỉnh hành vi mà phải điều chỉnh nhận thức. Nhận thức của một con người gồm bốn tầng: biết, hiểu, cảm, ngộ. Một người chỉ mới nhận thức ở tầng “biết” và “hiểu” sẽ không có nhiều động lực để điều chỉnh hành vi nên họ có thể có những hành vi sai do ảnh hưởng thói quen cũ. Chỉ khi họ đã “cảm” thì bên trong họ sẽ hình thành những cảm xúc - âm hoặc dương. Những cảm xúc âm sẽ ngăn cản họ thực hiện các hành vi sai trái; những cảm xúc dương là động lực thúc đẩy họ tiến hành các hành vi đúng. Cuối cùng, sau một thời gian dài, họ sẽ hình thành nên tính cách và được xem là “ngộ” chân lý.

Xây dựng VHDN là một quá trình dài đòi hỏi sự nỗ lực của mọi người, nhưng thành quả gặt hái được chính là sự thành công của doanh nghiệp. 

Nguồn: www.thesaigontimes.vn